Innovare, per una trasformazione degli asset. Intervista a Ignazio Geraci, LGH

Innovare, per una trasformazione radicale degli asset

Intervista a Ignazio Geraci, CEO Staff & Innovation Manager LGH

di Martina Ginasi

 

Le utility sempre più guardano all’innovazione di processo e tecnologico secondo una visione totalmente nuova rispetto al passato, realmente disruptive quando inseriscono in azienda o formano professionalità che intrecciano percorsi trasversali.

Un processo di trasformazione per noi iniziato circa due anni fa, introducendo in azienda metodologie in grado di affrontare in modo adeguato lo stack tecnologico a cui per più ragioni l’azienda si stava avvicinando. È stato costituito un comitato presieduto dall’amministratore delegato e dai direttori delle diverse business unit chiamati ad analizzare gli investimenti in innovazione proposti. È stata creata la figura dell’Innovation Manager che oggi rappresento, messo a capo di una struttura in grado di facilitare le trasformazioni in chiave tecnologica; una figura nuova per il settore delle utility in grado di recepire sollecitazioni e idee che a loro modo tendenzialmente partono dal basso.

Un passo importante che consente alla nostra società di seguire il trend dell’innovazione digitale con l’obiettivo non astratto di rimanere al passo con i tempi, ma di fornire servizi sempre migliori in futuro e di rimanere sempre competitivi rispetto alle situazioni sempre più destrutturate che si presentano. Pensiamo per esempio al caso emblematico di Amazon, che una volta apparso ha travolto interi settori economici; oppure alle cosiddette Note Edge, ne ha creata una A2A, NEN, dove con un cellulare è possibile modificare la voltura e, nel giro di poche ore, attivare un contratto sulla base della bolletta precedente, senza la necessità di interfacciarsi con nessuno.

Il tema alla base è un processo di trasformazione culturale che le imprese devono intraprendere. Le aziende di pubblica utilità come la nostra sono molto legate al territorio e ai comuni, e spesso, come nel nostro caso, un cambiamento importante come quello di introdurre nuove figure professionali porta a mutare non solo il paradigma interno, ottimizzando un processo, utilizzando un tool; ma quando si decide di attuare delle trasformazioni devono essere fatte e pensate in chiave digital e a vantaggio quindi di uno scenario molto allargato. Il cambiamento di approccio manageriale che abbiamo affrontato legato all’utilizzo dei dati – come fonte primaria di pensiero strategico all’innovazione e alle esigenze o ai progetti che affrontiamo quotidianamente – rappresenta un netto passo in avanti e porterà sempre più a decisioni dettate secondo principi avanzati.

 

Come diceva, le utility hanno una forte connotazione territoriale; sempre più affiancano la PA in termini di advisor portando conoscenze adeguate per elaborare strategie utili a meglio governare le proprie aree di competenza.

Potremmo considerarci come una sorta di rete che collega il mondo globale col locale (Glocal). Mondi che necessitano di capacità di resilienza come questa pandemia ci ha insegnato, in grado di adattarsi a mutazioni esterne e interne. A fronte di cambiamenti come quelli climatici per esempio le amministrazioni comunali sono sostanzialmente mute, quindi società come la nostra, che conoscono il territorio e le abitudini dei cittadini, possono dare un contributo significativo fornendo adeguati strumenti di analisi e dando risposte concrete.

Particolarmente importante è il nostro impegno per la transizione energetica e sul Green Deal. L’Italia per l’80% è formato da piccole comunità, di cui 8.200 al di sotto dei 50.000 abitanti e 15 agglomerati metropolitani. Per fornire servizi d’avanguardia serve massa critica, quindi aggregare piccoli comuni creando ecosistemi e facendo economie di scala; per consentire a questi ultimi come dicevamo di essere resilienti e tecnologicamente pronti a gestire i cambiamenti.

Ci aiutano in questo processo, progetti concepiti con strumenti d’intelligenza artificiale, per arrivare al massimo dell’efficienza.

L’intelligenza artificiale utilizzata per esempio per la gestione dei rifiuti va a sfruttare i ritmi di raccolta, trasformando un business statico in raccolta smart in base alla quantità di frazione merceologica prodotta. Viene infatti utilizzato un algoritmo che indica la strada da seguire sulla base dei dati che arrivano, l’autista e i responsabili governano tutti i processi efficientando al massimo l’intero processo. Un secondo progetto che abbiamo denominato “Project MINERVA” si muove anch’esso all’interno di un contesto di Smart City; in questo caso evitiamo di infrastrutturare gli assets ma utilizziamo un mezzo, un’infrastruttura portante per l’IoT per cui installiamo dei sensori sui veicoli che percorrono quotidianamente le strade dei comuni, raccogliendo così informazioni che vengono caricare su infrastruttura in cloud.

C’è una forte collaborazione tra la multi utility e i comuni dicevamo; per esempio su Crema, 52 cittadine stanno collaborando per la creazione di servizi integrati per la propria rete provinciale, con un lavoro costruito in totale sinergia e personalizzato; stessa cosa avviene a Cremona a partire dal rinnovo dei servizi di efficienza energetica per gli uffici comunali in chiave sostenibile e digitale.

Questi sono i paradigmi su cui stiamo investendo, innovazione tecnologica, risposta al Grean Deal e trasformazione in chiave digital di tutta l’azienda.

 

Teniamo sempre nelle nostre interviste al tema dell’analisi costi e benefici di queste trasformazioni.

Le analisi degli impatti dei progetti di innovazione vengono fatti in team. Non diamo mai il via ad un progetto se alle spalle non vi è un business case che preveda un ritorno economico. È un mondo particolare, su tecnologie più rodate il business case ha un ruolo predominante, su percorsi nuovi di lungo respiro come quelli legati per esempio al Green Deal, stiamo capendo come muoverci anche con l’aiuto dei partner. Di certo un progetto di innovazione in ambito tecnologico e digitale porta con sé cambiamenti che non sempre si è in grado di decifrare in tutti le specifiche peculiarità.  

 

Ci sono progetti o iniziative che stai curando con particolare attenzione?

Si certo, e le tematiche toccate sono molteplici. Se parliamo di teleriscaldamento in territori meno vasti rispetto a Milano o Brescia stiamo facendo sperimentazioni molto interessanti, dove in economia di scala si possono sfruttare le tecnologie adattandole alle piccole comunità. Il Progetto MINERVA, che ha l’obiettivo di sviluppare servizi innovativi a supporto delle strategie di resilienza delle comunità e del territorio. MUWITS (Managing Urban Waste with an Intelligent Transportation System) è un sistema pensato per ottimizzare i percorsi stradali per la raccolta dei rifiuti attraverso l’utilizzo di algoritmi di AI dei mezzi della raccolta di igiene urbana. Infine citerei il progetto delle Comunità Energetiche che propone lo sviluppo di una vera e propria Energy Community nella città di Cremona. Indubbiamente trovo interessante trovare punti di contatto tra agglomerati di comunità di piccole dimensioni su territori diffusi; con problemi a innovare in maniera più rapida rispetto alle grandi città. Una sfida relativa a piccoli comuni che LGH vuole affrontare con grande impegno.

 

Il vostro ruolo è di supporto a più target e segmenti, guarda ai cittadini ma pure ad affiancare le imprese.

Un pilastro del nuovo piano industriale è trasformare LGH in una sorta di Pivot che possa fornire servizi a tutto il territorio cercando di tutelarne le prerogative.

L’area su cui ci troviamo è composta per lo più da aziende agroalimentari, logistiche e cosmetiche, con piccole e medie imprese che possono interfacciarsi con realtà come la nostra anche in termini di trasferimento tecnologico. Oltre a fornire quindi servizi di qualità si andrà a concepire percorsi formativi che possano realmente far crescere il territorio.

 

È ancora possibile immaginare piani a lungo termine o si concepiscono solo di progetti di breve o media durata e realizzazione? Quando parlavi di resilienza va intesa come trasformativa, in grado cioè non di tornare alle condizioni iniziali ma migliorate?

No, prima non eravamo resilienti, almeno per come lo intendiamo noi; diamo al termine un significato di circolarità, di attenzione a processi che prevedano produzione, raccolta, trasformazione e riutilizzo.

 

La valorizzazione dei territori italiani passa anche da un progetto di digitalizzazione massiccio, che coinvolga l’intero Paese.

Serve anche lavorare molto sulle competenze. L’approccio “data driven”, fornire ai comuni la fibra necessaria è certamente alla base di un processo del genere. Ora esiste uno strumento online, messo a disposizione dal Ministero, che consente di verificare il piano di posa della fibra nei piccoli comuni, è un sistema fondamentale per avviare la digitalizzazione, ma è in ritardo rispetto al resto dell’Europa. È stata necessaria una pandemia globale per scoprire che buona parte dei nostri connazionali non ha una copertura di rete; in Italia non abbiamo mai seriamente investito sull’innovazione e ora ci troviamo un Paese estremamente arretrato da questo punto di vista. Ma è indubbio che insieme a innovazione tecnologica serva formazione, scolarizzazione, cultura e competenze; altrimenti tutto sarà di nuovo parziale e con prospettive ridotte.

 

Print Friendly, PDF & Email